今天聊几个话题： 高招为什么重要？它在招聘中是什么定位？跟整个人力资源管理体系是什么关系？高招的目标和任务是什么？怎么做好高招？本篇文章的结构分为认知篇和方法篇。认知篇主要是解释了一些招聘相关的概念、理论及常见的定势思维，然后引导大家如何更全面地、深刻地了解招聘工作；方法篇主要是高端招聘应该做的行为、必备的技能及对应能力，并以此推出高招的角色模型（人才画像）。文章篇幅较长，想省流的可直接跳到方法篇。
认知篇：
高招，一般是指高级岗位或高端岗位的招聘，其特点是招聘要求高、资源存量低、有效渠道少、招聘周期长，从而导致招聘难度大。我今年去不同企业分析招聘运营的时候，各个人力负责人和招聘负责人都有共性的问题，困难且紧迫，那就是高招。
我们看两个典型案例。
某大型互联网企业在一些高新技术领域的高级人才流失严重，通过访谈了解到其离职原因以身体不适、个人原因居多，且加薪升职等方式都无法解决流失问题。这导致招聘出现了很大的缺口，尤其是临近年底，招聘人员在各个网站发布职位，但几乎没有什么合适的简历，即便有，推荐给部门也很少有能通过筛选的。BP和部门一直催促招聘，而招聘负责人认为现有的招聘能力难以满足需求，跟HR负责人申请费用和编制，HR负责人建议尝试下其他渠道，这让招聘负责人有些束手无策。某创业公司中高层管理人员流失严重，整个公司的战略、目标和业务模式并不明晰，CEO强调创新、改革，很多项目都是创新项目，往往做到一半，项目组就会解散。无论是基层员工还是中高层管理都有较大的流失率。HR往往也束手无策，甚至HR的离职率也是居高不下，这让招聘人员非常头疼。这两个案例较为常见，是大厂和创业公司的两个典型场景。从以往经验来看，大多数招聘人员对这个案例的一般解决思路都大差不差。要么是跟需求方明确需求、贴近业务，要么找更多的渠道，要么申请资源，要么调出数据去做些分析、要么做一些赋能。你不能说不对，但是一定不全面。
任何问题都可以分为两种，一种是长期问题，一种是短期问题。短期问题的特征是简单、短时，发现后，找到本源，立刻执行基本就能解决。而长期问题的特征是复杂性、阶段性，也就是多个短期问题的集合。而要解决长期问题，必然需要系统化、结构化、周期性的解决思路。高招难，就是长期问题。想要解决高招，必要先究其根源。
通常来讲，企业是一个社会性盈利组织，其本质是合法盈利，而只要是合法盈利，必然是创造社会价值。要实现组织目标，人最重要。那么人力资源管理应该也是最重要的。按道理说，人力资源部应该也是非常重要的。但实际情况是，很多公司人力资源部的地位，跟行政平起平坐，尤其是小公司。但是也有很多企业的人力资源管理拥有极大的能量。那么为什么会这样呢？两个字：专业。接下来，我们从专业的视角去分析，如何用系统化、结构化的思维，去解决高招及案例中相关一系列的问题。
人力资源管理与招聘的关系
从企业经营的视角，人力资源管理最有价值的一个组织动作就是人才与组织盘点，这与企业每个财年的战略规划有紧密关系。无论是战略先行，再用人才与组织盘点去校验战略，还是先做盘点，系统评估组织能力后，再明确战略，毋庸置疑的是人才与组织盘点能起到极大的战略价值。人才盘点输出产物一般包括：公司级、事业部级、部门级年度战略规划及重点，以及组织结构与流程和关键岗位的设置、战略人才的人岗匹配情况、高潜人才库盘点、中基层人才库盘点、继任计划、人才发展计划等。这其中涉及较多组织发展与人才发展的专业工具和方法，我们更多是关注人才盘点与招聘的关系。
人才盘点与招聘高度相关的包括：战略人才、高潜人才、中基层人才、继任计划。由此，我们可以明确出年度招聘目标和任务。简单说，招聘目标就是通过逐层的战略解码（组织战略-人力资源战略-招聘战略）明确的。这是一个完整的、明确的需求系统。而绝大多数的招聘专员的需求接受方式往往都是部门说要招人，然后就接过来，发职位、推简历、面试、录用、关闭。这种认知需要转变。
如果要明确人力资源各模块与招聘的关系的话，我会这样描述：组织发展要为招聘提供架构缺失、人才发展要为招聘提供能力缺失、HRBP要为招聘提供文化缺失。而招聘需要为内部提供外部人才动态反馈。这里的缺失，简单说就是企业在这些方面缺失什么。比如人才发展，它对于招聘的价值是提高不同人员序列的能力模型，以及未来公司想实现战略，目前公司缺失的人才能力类型是什么，这可以为招聘指明更深层的大方向。而组织发展要提供未来要以什么方式的组织结构和发展策略去实现战略。HRBP跟业务朝夕相处，他们最熟悉组织的真实文化，以及在打硬仗的时候他们最所缺什么东西。只有从伙伴那里拿到充分的、专业的信息，招聘才能打胜仗。当然，这对于招聘者的知识面和专业度提出了更高的要求。看到这里，大家可以回去复盘下，看看你的兄弟部门是在为你提供弹药，还是在毁你枪炮。
当然，这里很多HR同仁会说，实际情况是他们什么都提供不了，都得靠我自己搞。我的建议是除了给其他模块同事提出工作分内的需求以外，也要思考下为什么现在我们只能与这些人为伍。或者是误解了他人的水平，又或者是自己的水平确实需要提高了。
招聘目标与任务是什么：
我们前面知道了招聘目标是怎么来的，也知道核心任务（战略人才、高潜人才、中基层人才、继任计划），接下来，我们就要澄清目标、分解目标、制定策略。
澄清目标：
核心任务可以分为三大类人群——领域专家（高P）、管理人才（高管）、高潜人才。高潜人才一般都是通过内部培养，比如管培生，或者入职一个周期（半年以上）后有突出的绩效表现，但这个比例实际非常低。这里需要大家有一个认知：想通过培训培养来改变员工的能力，以此来快速提升员工绩效，其投入的精力和成本远远高于外部招聘。而职级越高，越是如此。所以，我们会经常看到一个公司的继任计划，超过一半都靠外部招聘。而招聘做的好的，一定是高招做的好的。由此，可以推出：招聘目标就是要以高招为核心。从个人发展角度出发，如果想一直在招聘领域发展，也必然是要以高招为核心。
分解目标：
高招的指标有二，一是高端岗达成率（相比来说，非猎头成本、周期都可忽略），二是招聘体系效率。第一个好理解，第二个有人就会有疑问，整个招聘体系效率跟高招有什么关系？企业招聘有两个目标，短期目标是招到合适的人，长期目标是能够一直招到合适的人（听起来像废话）。短期目标可以靠个人能力实现，而长期目标则需要组织能力，而高效的招聘体系就是组织能力的体现。另外， 从个人发展角度考虑，一个招聘人员想谋发展，不管是走专家路线，还是走管理路线，体系搭建、效率提升、管理策略是必不可少的技能。所以于组织、于个人，提升整体招聘效率是一个必不可少目标。
制定策略：
（1）组织结构先行
首先，一定是从组织结构入手。市面现有的招聘团队，基本是社招、校招、招聘运营，社招可以细分为高招、日常招聘、批量招聘、项目招聘，招聘运营则细分为数据、资源、制度、赋能。比例大概是1:8:1，如果参照BP的支持比1:103，普通招聘人员的支持比也差不多在1:100（1年招聘100人，平均1周招聘2个人）。这个均值数据其实很低，相比我之前做的数据分析，一名互联网大厂的P6招聘经理，其支持比差不多在1:200（1年招聘200人，平均1周招聘4个人）。而如今苟延残喘的互联网教育行业，在其红利时期，平均支持比可以高达1:500（以电话销售岗、教师岗招聘为主）。
过往支持比的数据，可以为组织结构的编制数量提供参考，当然，这对于大多数企业来说，数量上没什么操作空间。核心在于人员结构比例的调整。比如一个中型企业年度需求1000人，低、中、高职级需求占比在6：3：1，社招、校招的需求比例是2：8，新增、离职需求比例是7：3，即整体数据较为常规，如果招聘部的编制是10人的话，经理、主管、专员的人数比例大致会是2：3：5，其月度人力成本总包大致120-150k。这种组织结构，看似是典型的金字塔（需求比例是金字塔，人员结构也是金字塔），但实际上，真实的需求并非是金字塔结构。从数量上看似只有30%的中层需求、10%的高端需求，要是从组织期待和招聘难度上，这实际上是倒金字塔结构。这就解释了为什么我们看似有足够多的人，整体指标达成却不理想，尤其是高招。
招聘需求数量图：
招聘实际要投入的资源和难度
如果招聘管理者意识到了招聘需求的本质其实是倒金字塔，那么他就应该重新思考架构如何设置。我的建议是，光是凭意识是无法有效影响他人，尤其是编制这种大事。所以需要做更精细化的数据分析，这也是下一环节要讲的要点。通过数据分析，把需求与对应的招聘能力做关联，即招聘部人员结构也要更偏重于高招。在上个案例中，如果我是招聘负责人，我会跟HR负责人争取在成本总包范围内，建立一个倒金字塔的人员结构。人员配比会采用1+1的精英主义，即1个招聘经理+1个专员，或1个招聘经理+1个实习生，专员要具备独立招聘能力，招聘经理作为导师，往高招方向培养（提前确认这样的发展方向，很大程度能提高招聘团队的软门槛）。这样的人员结构，更加扁平化，人数上不占优势，但其个人薪酬更高，加上明确的发展方向，其能量必然大于传统金字塔结构。
补充一点，这个逻辑适合大多数公司，即：通过不断地更换或迭代中层干部，来激发整个组织的活力。这样的目的是建立一种能上能下的干部管理机制，让中层干部有危机感，让下面基层有盼头。基于此，一般大企业都会有轮岗制、内部竞聘、继任计划。这就解释了为什么上图中层岗的招聘投入度可能是最高的。
另外，这里对招聘负责人要提出一个更高的要求。招聘负责人除了要对上面提到的完成率、招聘体系效率负责，还有一个核心工作，也是能最大程度上体现其能力价值的工作，就是战略招聘。简单说，就是找各种各样牛逼人让老板去见，当然前提是你对外部行业发展、人才识别、内部战略等多方面有深度的认知。做战略招聘做的好的负责人，我见到的不多，但他们都是实力与专业并存的佼佼者。在后面的解决方案里，我会通过对这些人的共性特征做分析总结，形成高招人员的角色模型，它可以作为招聘从业人员的模板。
从管理者视角出发，老板是关心5个专员迟迟不到位，还是更关心招聘了半年却毫无进展的销售总监？我对接过的老板，及跟同行去聊，大家每周跟老板开例会去碰招聘的时候，无非就是盯着这么几个岗位。这里要表达的是：我们的思维还是要从组织层面出发，要站在更高、更全面的视角。这就是先从组织结构入手的意义。
（2）通过数据分析，找出本质问题
数据是结果呈现，对量化结果做分析的意义是找到共性问题背后的本源，从而再出对应的解决方案。人力资源各模块里，招聘是最易量化的。最容易量化就意味着它既是最容易出成绩的，也是最容易做烂的，且能被肉眼看到。关于数据分析，这里就不再赘述了，我前面写的几篇文章里有对过程数据、结果数据的分析和绩效、激励、渠道管理等相关应用都做了详细的阐述。
从找到问题，到解决策略发现问题仅仅是一个开始，它甚至会放大很多问题，而且你发现多数问题看似都是死胡同。比如，招不到人是因为招聘自己没人，招不到干招聘的是因为工资低。又如上面两个案例中，觉得招不到人是因为工资、品牌、规模等某个单独要素的原因。实际上这都是认知的问题，是缺乏系统化思维结果的表现。
当我们通过数据发现问题，就应该针对本源出对应的解决策略。每个企业都是独一无二的，在这里没法一一列举具体的解决方案，因为影响要素太多，不能妄断。不过我依然能找到其共性要素，而这些解决策略适用于任何招聘场景。接下来，分享方法论篇。
方法论篇：
我总结了近十年自己的招聘经验，同时跟业内多名资深招聘专家、百万年薪猎头共同讨论，最终提炼了以下要素，我认为这些综合要素可以作为招聘专家的评判标准。供参考。
一、自我定位：知道自己在整个工作流程中，应该扮演一个什么角色。面对候选人时，你是一名企业雇主品牌大使、职业发展顾问、面试官，并应该取得对方的信任，尤其是优秀的候选人；面对业务负责人时，你是一名人才顾问，要以合作者的姿态影响业务，因为你是在帮助业务获取合适的人才，所以一定不是低人一等。但如果你不能胜任人才顾问，无法对你推荐人员的能力类型、强度及综合适配性做出客观专业的评价，你就只能是以更低的姿态出现；当面对你的老板时，你是一名招聘专家、数据分析师、项目经理，你要清晰地明白自己的核心任务，并通过数据分析了解这其中会有哪些阻碍，你将做哪些项目来突破这些障碍，而做到这些之后，你将贡献什么价值，你在行动之前就应该知道这些价值对于个人、组织来说是否足够有价值。
二、洞悉人性：人事人事，先人后事。这是职场的生存法则，我曾经对此嗤之以鼻，但经历地越多，会对职场有更深刻的理解。职场本质是一个利益集合体，但人们嘴上一定不会这么直白，所以大多数时候大家都习惯让面子上过得去。人性不关乎善恶，其本质是趋利避害。为什么你推动一个项目，别人都爱答不理，而当你考虑到他人利益，换一种沟通方式，做到均衡，你会发现事情会有更好的进展。这里有人会提到情商，我认为职场中的高情商大多数是均衡派，他们的目的是让多数人都满意。我看到过一句话，最高的情商是真诚，我个人更喜欢这个说法。
三、人才Mapping
大多数的资深猎头，或者说那些能一直赚到钱的猎头，他们拥有一项共同的技能，就是人才Mapping。大家一定要知道，这项技能一定不是他会做模板，更不是说他有几万人的联系方式。我认识一个猎头，在零售行业市场方向深耕十年，他深谙零售企业目前流行的几种经营模式，而且经历了互联网折腾线下企业的这几年。他告诉我他做BD，只用一个PPT就可以搞定80%的客户。他给我看了两眼，就几页，大概是竞对企业分布，竞对近几年要做的几件大事，并对行业未来发展做了预测。前面对客户的情况和需求只字不提，而是在预测之后对客户现状做分析，并提出人才方面可能存在的问题，最后展示了他们寻找合适人才的方法论及成功案例。他跟我说，近期签了一些创业公司，BD的时候要主动邀请客户CEO去听，这是一种自信的表现，同时接触公司的CEO是做单成功的关键要素。同学们，这是什么？如果内容再丰富一下，把PPT理解成一名人才顾问为企业提供的人才发展报告也不为过吧。我问他写这个PPT需要多久，他说最开始比较费劲，要梳理整体思路，然后找很多资料，核心是内容和逻辑，前面在讲行业的内容，后面在解释客户为什么会有潜在问题的逻辑，需要几天的时间。之后不断地标准化，只更新一些认知方面的内容即可。这项技能非常硬核。同样，甲方的战略招聘，也一定是要具备这项技能，这已经不仅仅是招聘或者人力资源层面，而是经营管理、人才发展和商业分析能力的体现。大家需要重新理解Mapping，并尝试让自己具备这种能力。不夸张地说，这是体现招聘能力的
分水岭。
四、化学大师
别被这四个字吓蒙了。为什么是化学大师？我们化学学元素周期表，不同的元素构成化学物，不同的化学物之间在特定条件下会发生化学作用。换个角度，把元素比如能力，化学物比作不同能力的集合，即一个有不同能力的人，然后不同的人在不同的场景共事会发生什么作用，是协同起来更高效，还是事倍功半。逻辑就跟给别人介绍对象差不多，你要了解男方女方，还要从不同维度去推动男方女方，还要想象一下，他们如果成了之后是什么状态。回到主题，招聘要关注适配性。我们常说招聘要关注三个匹配：经验匹配、能力匹配、文化匹配。经验决定他能否做事，能力决定他能否持续性地创造价值，文化决定他能否长期共事。这里就延伸出一个大家经常讨论的事：候选人入职后流失率，要不要计入招聘人员的考核。我在很多场合都表达过自己的观点，入职后的流失率，只适合做招聘考核的正向激励，它只适合做加法，不适合做减法。即，入职后一定周期内流失率低的人应该被鼓励，而其他人不应该被惩罚。但这个数据还是很有必要做参考，去探索流失率高的共性问题。我之前也做过数据分析，不过没有找到共性结论，因为涉及影响要素太多。相比招聘，流失率高跟部门氛围、任务分工及管理风格更相关。
五、宏观叙事：
把宏观的理论和概念，以文字和口头表达进行叙事，是个很重要的能力。最常应用的就是战略。一般大厂会有类似的年度招聘战略，如下图。很多人说这个东西太虚了，没什么用。这种观点还是比较狭隘的，虽然我以前也是这样认为，但实际上，如果你想做招聘管理，甚至谋取更高的发展，这种顶层框架文字的撰写和理解能力是不可或缺的。
除此以外，关于宏观叙事，还涉及到两个对象：内部高管、外部高管候选人。这里并非强调文字的理解和描述方式，而是要与高管保持同频的沟通状态。这就涉及对于行业的深刻理解和洞察，同时要培养自身的视野和格局，尝试在更多、更高的维度去看待事物。我个人经验，学习、进修、思考、运动，是绝大多数人自我提升的最快捷径，毕竟运气这东西多数时候还是捉摸不定。
还有很多要素，不过都是通用能力，比如学习能力、自省能力、共情力、洞察力、执行力、抗压能力等等，还有一些招聘运营相关的能力，比如项目管理、能力提升、产品运营、数据分析等，本篇文章更强调高招，在这里就不再一一列举。
角色模型
就以上的核心五要素做分析，我提炼出了高招的角色模型（纯手工打造）：
高招的角色模型，有四个维度：角色、能力、经验、技能。
在角色方面，对内是一名人才顾问、雇主品牌大使，对外是一名职业发展顾问；同时以商人的姿态看待利益（是经商，而绝非唯利是图），以经营者的角色参与组织；
在能力方面，需要具备跨界学习、洞察力、自驱力、行动力、影响力等其他通用能力；
在经验方面，需要具备丰富的交付经验、跨文化经验、招聘与人力资源管理及经营管理经验；
在技能方面，需要具备数据分析、人才Mapping、资源整合、人才画像、目标管理等其他类综合技能。
人才顾问是方法论，强调专业技能；雇主品牌、职业发展顾问和商人是认知层面，强调更新认知。这个模型可以应用在几个方面：
如果你想一直从事招聘岗，这个模板可以作为你职业发展的模板；可以作为企业在招聘招聘人员时候的一个人才画像；猎头也可以参考。另外，把之前做的招聘运营的角色模型也拿出来比对做参考。
